文喫－空間運用的思考

今天要介紹的是「文喫」(日文發音：Bunkitsu；喫的中文讀音同「吃」)，是一家位於六本木以閱讀為主題的複合式空間，主要的商業模式以銷售空間為主，搭售書籍、餐飲和相關的服務。

如果你是經由自然搜尋找到這篇，想必應該已經知道文喫的特色了吧 (因為這篇的排名應該在滿後面的)。那還是點擊的原因，我猜應該是還沒找到需要的內容吧，希望這篇能夠在提供基礎資訊之外，可以完成一些 job to be done。

文喫 – 以閱讀包裝的空間變現

既然一開始以複合式空間來稱呼文喫，沒來個平面圖哪有感覺。不多說，先上圖。

看完簡單的平面圖，大概就略知一二了。

從圖上空間大致分為兩個區塊：

不收費的淡咖啡色網點的entrance空間：主要用來展示企劃與陳列雜誌
收費的藍色網點空間：又分做以閱讀、文書工作為主要目的空間以及陳列店家精選書籍的空間

空間的用例同樣以收費與否畫分：

使用者參觀企劃展示或者瀏覽雜誌架上雜誌、書籍，但因為對於需要付費的空間與服務並沒有需求或是在別處可以用其他方式滿足需求，因此沒有使用。
特地來利用收費的空間，主要目的大致又可分做以下幾種：
1. 來看店家所挑選的書，為了curation而來 (curation中文有人翻策展)
2. 與朋友聊天、打發時間，順便看看書，為了享受氛圍而來
3. 來這裡讀自己帶來的書，好比K書中心
4. 來這裡看資料、用電腦辦公的，有如共享辦公室
5. 就是來參觀的，正是小弟在下本人我
6. …

如何定義這個空間端看使用者如何利用它。因此不要因為空間有藏書而將其稱做書店或圖書館，而它之所以並非單純的書店或圖書館也不是因為它需要付費進入或是有賣牛肉香雅飯 (牛ほほ肉のハヤシライス)。

文喫主要的變現模式是銷售空間的使用權，本質上做的就是將空間分租出去。基本上那個可以從平日早上9點一直待到晚上11點的1,500日圓 (未稅) 入場費就是使用者的所付的租金。這也沒什麼新奇，就是個古老的商業模式，文喫如果加個shower，24小時營業，說不定政府還會要它持酒店牌照呢！

空間除了單次收門票之外也有別方式變現，文喫開始導入會員制。月費10,000日圓 (未稅)，可以在平日使用，然後有一些會員特典。另外，平日晚上七點以後入場費調整為1,000日圓 (未稅)。

店家資訊

文喫 (Bunkitsu)
東京都港区六本木6-1-20 六本木電気ビル1F
交通：地下鐵日比谷線・大江戸線六本木站 3・1A出口徒歩1分
+81-3-6438-9120
09:00-23:00
https://bunkitsu.jp/

匯聚各家核心競爭力，關鍵在變現模式的轉換

文喫集合了多方的心血，由 Smiles 進行圖像與室內設計 (Soup Stock Tokyo 是他們家旗下品牌)，Yours Book Store 選書，日本出版販売株式会社製作，Libro+運營，還得了2019年 Good Design Award 中的 Good Focus Award [New Business Design]。

文喫有很多元素，但如果把銷售空間的概念轉回銷售書籍，即便集合上述各家的核心競爭力，它不過還是一家有特色的書店，依然沒有辦法突破實體書店面臨的困境。實體書店的困境在於：1) 線下流量流失; 2) 線下流量轉換率下降; 3) 沒有辦法獲取線下通路對消費者所產生的價值。

線下流量流失

若不論閱讀習慣是否有改變，人們去書店的的頻率是上升還是下降呢？電子商務的興起改變了消費習慣，實體書店流量下降，但最基本的獲客開支卻不會變。

在不考量廣告投放之類的主動獲客，實體書店最主要的獲客成本有兩項，第一是店租，第二是展示書籍的營運資金的機會成本。這兩個是持續發生的，不論來店的人是多是少。流量下降，單位的獲客成本就會上升，如果其他變數不變，單位的貢獻利潤必然下降。

線下轉換率下降

你有多少次在實體書店看到心儀的書，然後到別家線上書店比價後發現折扣差異很大，如果再把會員日折扣、批量折扣加進來差異就更大了，然後就默默的把把書放回去，拿出手機在行事曆記上一筆。

上面的場景很明顯的是線下轉換的流失，因為線下、線上書店的成本結構不同，線下書店難以在價格上具有優勢。整體來說，轉換下降其實也代表最終的單位獲客成本上升。

這裡還有一個比較不明顯的意涵－對手的批量折扣會使得原來較高金額的交易流失，最終留下來的交易會集中在金額較小而且與折扣線上相似。

最終實體書店營收三殺：流量、轉換率、平均交易金額。

實體書店難以獲取線下通路對消費者的價值

我認為實體書店對消費者最大的價值是在產品發現 (product discovery)，一家具規模的實體書店可以陳列數萬本書籍，在心中沒有特定主題或被策展的情況下，消費者能夠瀏覽書籍標題或封面的效率是遠超線上通路，這其實是一個很好發掘興趣的管道。雖然線上能夠展示的書籍理論上是無限的，但消費者搜尋行為的注意力卻有限。發掘性 (discoverability) 是線上商店的痛點，即便透過數據跑出「猜你喜喜歡」、「別人也買了」…諸如此類的推薦，但還是有其限制。例如我其實不知道自己喜歡某種東西，模型要猜到的可能性就比較低。有趣的問題是，基於一次性買斷的交易模式，這類平台有誘因去開發能夠猜出其他興趣的模型嗎？

若要變現因實體所產生的價值，收門票是個很直接的方法。這裡需要考慮幾個問題：書的數量、種類要多少才有辦法讓消費者針對這個價值掏出錢來，這跟需要多少空間、租金、營運資金有關；需要規劃舒適閱讀空間嗎？占多少比例？要鼓勵只進來看書嗎？要營業時間內限時嗎？地域市場中有多少人願意針對這個付錢 (文喫算是個景點嗎？一開始可能是，時間一長，週間會來的應該大多數附近的上班族或居民)…

如果不能跳脫以販賣書籍為主要變現模式的思維，只想著要對商品發現的價值進行變現，那麼店家針對上述問題的回答組合，可能讓商業模式在財務上沒有可持續性。

文喫號稱有三萬本書，實際去看每個種類書陳列的數量其實很有限，應該是整個library大約三萬本，然後輪流陳列。依據平面圖目測，付費空間中，非書籍陳列空間的占比應該超過六成。銷售空間的使用權取代書籍銷售成為主要的變現方式。

個體實體書店，很難。想成有書的空間可能性就大了點。

書店作為主力租戶的商場模式

某些具有特色且規模夠大的書店是可以產生足夠流量，不過還是會遇到變現困難的問題，然而其所產生的線下流量依舊有不同的方式變現，不買書沒關係，那買不買衣服、飾品…需不需要餐飲、休閒…商場需要能夠自生流量的店家，因此有誘因以較優惠的條件將空間租給他們，這可能書店的財務變的可行。

如果書店運營商有能力管理商場、自創品牌，那麼商業模式就會回歸空間分租，可能在租金之上再加個抽成。

長期競爭無優勢與趨勢不可避

書店的設計感能夠創造流量，短期可能是個優勢，然而設計很容易被複製而人們創意又是無限的。基本上品味、氛圍、設計感對店家來說是一種難以維持優勢的競爭力。若非地主或房東，店家都會面臨租金的壓力。

星巴克應該沒有十年前那麼好做(提價可能已經達到買一送一推不太動的水平)、不知台北蔦屋還需不需要排隊、晶華附近的精品店面只剩LV跟夏姿。

線上零售的趨勢似乎短期還看不到天花板，實體商場依舊得在流量上面下功夫，不論是把它叫做體驗經濟、還是O2O…

租金套利短中期看似是門不錯的生意，但要能夠獲利且賺取較資金成本更高的超額利潤，競爭力長期能否持續是個問題。

如果一家公司主要的利潤來源為租金套利 (含抽成)，主打高配息率。此時主要考慮盈餘的可持續性，核心事業成長的跑道還有多長，若利用或複製既有競爭力到衛星事業，這些事業會有兢爭優勢嗎？

所謂的品牌溢價或是行業溢價都是短期，得考慮目前市價隱含的現金流、成長、資金成本是否合理。

哇，寫到後來好像離題了，原本我是想比較文喫跟誠品生活日本橋的，結果從日本回來就一直放著沒動，直到我看到一篇經理人電子報的文章，就被釣起來了。

在這個年代，書店經營面對的第一個問題是：「書那麼多，讀者怎麼選擇？」潘晃宇笑稱，有人說來誠品買一本書，比去大賣場挑一件衣服還困難，甚至有70% 的讀者是沒有目的、來書店遊逛。面對這個問題，誠品給的答案是「策展」，書店必須透過策展、選書來幫助讀者挑書。
誠品 30 周年！吳旻潔：父親開書店為何能賠 20 億，我終於懂了

如果一路從前面的文章看下來，想必各位一定猜到我對於引文中所述「書店經營的第一個問題」感到不以為然。不過誠品現在看起來也都是以商場思維在經營通路，所以那段話可能只是受訪隨口說說罷了。對它們有興趣可以看一下路演的資料 (3Q19)。

我並沒有真的進去研究誠品，所以文章就不以它為分析標的，而是籠統地寫了一些變現與商業模式，最後提到有些元素被視為競爭力，但其實它們的賞味期限並不長。

這幾年誠品的股價表現一蹋糊塗，就每股盈餘來說，成長有限，以配息為賣點。下跌的原因看起來是市場願意給的本益比下降了，可能發現主要是收股利，然後成長性與可維持性又沒有那麼高吧。

至於誠品生活日本橋，別想太多，就是一層商場，採品牌授權、顧問管理模式，輸出誠品的「技術」，對公司沒什麼下檔吧。不知台灣特色可以吸引多少在地人，而又有多少人會成為回頭客？日本實體零售感覺還可以，而且現在景氣應該不錯，蜜月期可以長一點。