本篇寫於2016年6月，最初發表在平素的日常，那時剛離開一家馬來西亞吉隆坡的一家venture builder回到台灣。這些年雖不在前期或互聯網相關行業打轉，但也透過互聯網從各路英雄好漢汲取了不少經驗，因此本篇僅供參考。
有一個很直觀的公式表達商業模式的獲利模式健康與否：顧客生命週期所得到價值 (Customer Lifetime Value, CLTV)是否大於獲取該顧客的成本 (Customer Acquisition Cost, CAC )。
先談談與顧客相關的成本吧，一般來說有如下幾種：
獲取顧客的成本 (Customer Acquisition Cost, CAC)
首先必須透過各種渠道獲取新的顧客，CAC的計算方式就是撒在那些渠道的錢除以獲得的「新」顧客數。舉例來說，在某渠道花了$1000，經過層層的漏斗，最終有20個新顧客下單，那麼平均取得每一個新顧客的成本就是$1000/20=$50。有些渠道看起來是不用錢的，例如有機搜尋，當然如果放很多精神與資源在SEO上，那些有機的流量自然也不是免費的，但因為聘人做SEO的費用相對固定，因此在規模擴大時可以取得較為顯著的營運槓桿。公司同時透過不同渠道獲得新客戶，基本上整體的CAC就是各個渠道的加權平均。
維繫顧客的成本 (Customer Retention Cost )
新顧客下單或交易並不代表它會一輩子跟著你，事實上很多消費者在消費生命週期中可能只消費過一次。例如在第0個月獲取了100個新顧客，第1個月時可能剩下50顧客會再次消費，第2個月時可能只剩下25個顧客…其他的顧客就流失了。依據商業模式、產品、服務的不同，顧客流失會服從特定的型式，維繫顧客的成本就是為了減緩客戶流失，例如公司透過顧客關係管理讓第一個月的再次消費顧客數提升到60人…
再次活化顧客的成本 (Customer Reactivation Cost)
有的時候經過一段時間顧客停止下單或是購買，變得不再活耀，也就是流失掉了。這個時候用一些折扣可能可以再喚醒這些顧客，例如在便當店透過電子報針對兩個月沒訂便當的非活耀顧客給予coupon code。
一般來說CAC會大於Customer Retention Cost 與 Customer Reactivation Cost，這也是行銷費用為什麼具備槓桿的特性 (不考量所謂口碑效果 、網路外部性…所造成CAC結構性的下降) 。如果CAC亦會隨著規模擴張下降，槓桿將更為顯著。
有的時候追蹤維繫客戶與活化客戶的成本有其難度，所以全部都算到CAC裡面，這也不是什麼問題，只要記得此時CAC是被高估，然後CLTV被低估因為維繫客戶的成本從第二次消費起應該被包含在貢獻利潤的計算中。
估計獲取、維繫與活化顧客的成本之後，接著就是運用cohort analysis 估計顧客終身價值。電子商務的一個優勢之一就是做商務情報相對容易，多數的行為都有數據產出可供分析、追蹤。在我公司共同創辦的新創有一個原則：測量所有事物 (We measure everything)。如果可以及早取得cohort的資料進行分析，對新創來說將會是一大優勢。
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